Author: Future Manager Research Center 

Ora più che mai il panorama aziendale mondiale sente la necessità di possedere una leadership interna di grande spessore che sia trainante e, allo stesso tempo, sensibile agli interessi dei dipendenti. A maggior ragione questo bisogno aumenta in un periodo storico come quello attuale in cui la competizione ha raggiunto dei livelli impressionanti e la natura del lavoro è in costante mutamento.

Uno studio globale effettuato da Oxford Economics e che ha preso in oggetto oltre 5.500 dirigenti e dipendenti in 27 paesi diversi, ci fornisce una quantità ingente di numeri e dati con una precisione tale da ricostruire un quadro che appare alquanto disarmante. Dirigenti e dipendenti si sono sorprendentemente sbilanciati, dichiarando apertamente che non considerano coloro che si trovano ai vertici delle loro aziende all’altezza del ruolo che ricoprono. Solo il 44% infatti ha affermato di reputare i propri leader adatti, capaci e competenti; il resto degli intervistati si è mostrato piuttosto dubbioso.

Analizzando più a fondo lo studio in questione, si può notare come l’inchiesta voglia aprire una finestra sul futuro delle aziende, nella pratica è emerso che più di un terzo dei lavoratori presi in esame reputa la propria azienda come manchevole di processi e strumenti ben definiti per lo sviluppo del talento.

Viene da credere allora che molti CEO stiano facendo il grave errore di fare programmi a breve termine, trascurando la pianificazione della successione aziendale, rischiando dunque non solo di lasciare la compagnia nelle mani di giovani non formati adeguatamente, ma anche di lasciar loro in eredità dei problemi irrisolti. Diamo ancora dei dati: solamente il 38% dei suddetti leader punta su candidati con le cosiddette “competenze trasversali” imprescindibili per un futuro capo che voglia costruire un ambiente di lavoro sano (come ad esempio empatia e capacità decisionale, qualità senza le quali molte C-Suite del futuro rischieranno di andare al collasso).

Allora da dove arriveranno e come saranno i nuovi leader? Molti manager rifiutano categoricamente l’ipotesi di diventare in futuro un “top dog”, questo perché si rendono conto che sono proprio gli attuali capi che non valorizzano le loro capacità di leadership, anzi vedono in loro una possibile minaccia se essi manifestano grandi capacità di problem solving oppure quella di sapersi assumere dei rischi ragionevoli.

Sostanzialmente ciò che traspare in modo chiaro è che la leadership non è come dovrebbe essere e, in più, ai vertici aziendali non si stanno preoccupando sufficientemente di valorizzare le nuove leve. Fortunatamente molte aziende stanno lavorando duramente per colmare le lacune, dal momento che costruire una leadership forte richiede uno sforzo mirato che combina sviluppo del talento, autocoscienza, responsabilità e enfasi sulla promozione della lealtà dei dipendenti.